Systemdesign: Konfliktfolge-Kosten als Ausgangspunkt

von Wilfried Kerntke

Die Konfliktkostenstudie von KPMG, die ich 2008 mit Alexander Insam (ihrem Initiator) und Uwe Seidel (einem Controlling-Spezialisten) erarbeitete, zeigt, dass Unternehmen an sehr unterschiedlichen Stellen durch ihre internen Konflikte unter Kostendruck geraten. Das gibt uns eine Handlungsorientierung für das Systemdesign. Systemdesign muss sich zuallererst dort nützlich machen, wo der Kostendruck am größten ist.

Die Frage: „wo sind Ihre Konfliktkosten am höchsten?“ ist eine überaus wirksame Intervention. Sie setzt eine Lawine von Überlegungen in Gang. Diese kann vor allem dann  sinnvoll gebündelt werden, wenn Reduzierung von Konfliktkosten als Strategie-Thema anerkannt  und deshalb beim Vorstand angesiedelt ist. Das „Wo“ der erhöhten Konfliktkosten meint nicht eine Unternehmens-Einheit oder eine Abteilung. Es meint, im weiteren Sinne, Management-Prozesse, die nicht mehr reibungslos laufen. 

Wir werden für Systemdesign auf Grund von Alarmsignalen in folgenden Gebieten angefragt:

• Fehlerhafte Projektarbeit und die damit verbundenen Konflikte – wobei unerheblich ist, ob die Konflikte oder die Fehler in der Projektarbeit als ursächlich angesehen werden.
• Erhöhte Aufwendung für die Besetzung von Stellen – durch Fluktuation und arbeitsrechtliche Sanktionen.
• Verluste durch Beschwerden – wobei kein prinzipieller Unterschied zwischen internen Querelen und den Klagen externer Stakeholder besteht.
• Reibungsverluste durch die Art der Unternehmensorganisation – dabei sind Unter- oder Über-Regulierung die augenfälligsten Verursacher von Mehraufwand.
• Gesundheitsprobleme – durch eine Organisation, die sich und ihre Mitarbeiter krank macht, und dabei Konflikte generiert, die wiederum krank machen.
• Unsicherheit in der Handhabung von Risiken – die Organisation muss lernen, das Unerwartete zu managen. 

Diese Liste ist natürlich nicht vollständig – sie nennt nur die Zugänge, welche die meisten Anfragen zu uns bringen. Es sind aber noch Alarmsignale aus ganz anderen Gebieten denkbar. Jedes Beratungsinstitut wird hier unterschiedliche Themenschwerpunkte erfahren. Was uns angetragen wird, hängt natürlich auch davon ab, wo wir uns mit unserer eigenen Werte-Orientierung positioniert haben.
Wir können beim Systemdesign nicht ignorieren, wie sich die Welt verändert, in der das Unternehmen und die Menschen im Unternehmen arbeiten. Die Beschleunigung des sozialen Wandels, der Wettbewerb als allgegenwärtige Interaktionsform und als Quelle von Anerkennung (oder deren Verlust) – all das wirkt machtvoll ins Unternehmen hinein; es bildet die condition humaine der Mitarbeitenden. Es kann nicht mit den Slogans von Exzellenz-Initiativen und dergleichen überspielt werden. Diese (wie auch immer nützlich sie im Marktgeschehen sein mögen), verschärfen die Phänomene und bieten keine Hilfe zu ihrer Reflexion.

Wenn wir ein Projekt wie das Systemdesign annehmen, dann sollten wir auch dem Bedürfnis unserer Kunden nach zusätzlicher Orientierung gerecht werden. Vielleicht kennen wir auf dieser Ebene,  so wie unsere Kunden, keine Lösungen, aber wir können der Suche nach Orientierung geeigneten Raum geben.