10. Januar 2014

Der Prozesslinienkompass bei Zweifel und Skepsis im Mediationsprozess


von Bernd Fechler

Eine der Basisannahmen von Mediation ist der Glaube an den Nutzen von Partizipation: Betroffene zu Beteiligten zu machen erhöht die Chancen, dass intelligente Lösungen erarbeitet und umgesetzt werden. Das bedeutet jedoch nicht automatisch, dass alle den Weg der Mediation freudig mitgehen. Eine der häufigsten Ursachen sind Zweifel an der prozeduralen Gerechtigkeit des Verfahrens. Es äußert sich in dem Gefühl, dass die Art und Weise, wie die Mediation aufgegleist und zusammengesetzt wurde, nicht stimmig ist. Je umfassender wir uns diesen „Störungen“ widmen, umso eher kommen Klärungsprozesse in Gang, die auch auf struktureller Ebene zu einer Verbesserung der Kommunikations- und Verantwortungskultur beitragen.
Genau das sind die Situationen, in denen der hier am 20. Dezember 2013 beschriebene Prozesslinien-Kompass zum Tragen kommt. Hier spielen unterschiedliche Faktoren eine Rolle. Eine Auswahl:

Informationsdefizite: Sind alle ausreichend über Anlass und Ziel der Mediation informiert? Was hemmt bzw. blockiert bislang ihr Engagement?


Zweifel an der Effizienz des Verfahrens: Objektiv oder subjektiv empfundener Zeitmanagement ist oft der Grund, warum Mediationstermine „plötzlich“ vertagt werden. Welche Zeitressourcen müssen Vorgesetzte bereitstellen, damit die Beteiligten auch innerlich den Kopf frei haben? Welche Settings sparen Personal- und Zeitressourcen? Wie können Nichtanwesende am Ball bleiben?


Unzureichende Mandatierung der Verhandler: Welchen Rückhalt genießen die Gruppensprecher bei ihren Peers? Welche – auch kurzfristigen – Rückkoppelungsschleifen mit ihren Fraktionen brauchen die Sprecher, damit sie sicher und konstruktiv in den Gesprächsrunden agieren können?
Klärungsbedarf unter den Auftraggebern: Auch bei den Auftraggebern gibt es hinter abgestuften Berichtsketten ganz anders gelebte bzw. ungeklärte Weisungsverhältnisse. Gerade in Matrix- und projektmanagementlastigen Organisationen sich die Verantwortlichkeiten oft nicht transparent und eindeutig geregelt. Mediatoren müssen aufmerksam bleiben:  Welchen Rückhalt hat unser Auftraggeber im Unternehmen? Wer muss gegebenenfalls noch „von ganz oben“ eingebunden werden? Wie ist das ohne Gesichtsverslust für unseren Auftraggeber möglich?

„Hier müssten eigentlich ganz andere sitzen“: Ein solches Signal kann unterschiedlich motiviert sein. „Ich sitze hier, weil … ich zur Teilnahme gezwungen wurde … ich angeschwärzt wurde … ich diesen Arbeitsbereich verantworte … ich zur Problemlösung beitragen könnte … ich keinen blassen Schimmer habe, warum…“ Hier zeigt sich viel von der in der Organisation gelebten Verantwortungskultur.

Man kann eskalierte Konflikte auch als Auslöser und Ergebnis „kollektiver Verdummung“ in sozialen Systemen beschreiben. Viele Konflikte weisen auf Fassadenkommunikation, Verantwortungsdiffusion oder eine repressive Fehlerkultur hin. Wer die richtigen Verständigungsprozesse in Gang bringt, repariert und (re-)organisiert Systemintelligenz. Insofern ist das Prozesslinienmodell nicht nur ein Kompass, um Mediations- und Managementprozesse aufeinander abzustimmen, sondern nimmt auch direkt Einfluss auf die Kommunikationskultur der Organisation.


Eine ungekürzte Version des Beitrags finden Sie in: Peter Knapp (Hrsg.): Konflikte lösen in Teams und großen Gruppen, managerSeminare Verlags GmbH 2012

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