von Bernd Fechler
„Gesundheit im Unternehmen hat weniger mit Medizin als mit Führung zu tun. Sind die Mitarbeiter krank, ist die Firma der Patient.“
(Kromm/Frank: Unternehmensressource Gesundheit 2009)
„Gesundheit im Unternehmen hat weniger mit Medizin als mit Führung zu tun. Sind die Mitarbeiter krank, ist die Firma der Patient.“
(Kromm/Frank: Unternehmensressource Gesundheit 2009)
Im betrieblichen Dramadreieck kommt das
Thema „Burnout“ in unterschiedlichsten Inszenierungen zur Aufführung. Die
Betroffenen spielen „Opfer“- und „Täter“-Rollen wild durcheinander, echte „Helfer“
machen sich rar. Eine Führungskraft im Erschöpfungsmanagement ist zum einen
selbst Opfer der Verhältnisse und ihrer Unfähigkeit, aus dem Hamsterrad
auszusteigen. Ihr droht massiver Statusverlust. In ihrer Überforderung ist sie
aber auch – resigniert, unachtsam, zynisch – selbst Verursacher von Unmut,
Stress und seelischen Verletzungen. Darüber hinaus hat sie keine Ressourcen
mehr, um sich mit „Burnout-Konflikten“ ihrer Mitarbeiter auseinanderzusetzen.
Aber auch überambitionierte „Highperformer“, die sich selbst und andere
chronisch überfordern, können für ihre Kollegen zu einer Plage werden. In den
Teams schließlich führt der fehlende Mut im Management, die Grenzen der
Belastbarkeit anzuerkennen, zu Stellungskriegen und Ränkespielen rund um das
Thema Belastungsgerechtigkeit.
Burnout ist Teamwork. Auch wenn ein
zentraler Ansatzpunkt zum Ausstieg bei den Einzelnen liegt, wird die Dynamik
von Burnout als Beziehungsgeschehen von den gängigen Hilfsangeboten bislang noch
zu wenig reflektiert. Dabei ist die Diskussion über „strukturellen“ bzw.
„systemischen Burnout“ längst im Gang. Es sind die unausgesprochenen Regeln,
Werte und Tabus der Organisationskultur, die einer Veränderung im Wege stehen.
Sie verhindern eine ehrliche und offene Auseinandersetzung mit der Erkenntnis, dass es Grenzen des
Wachstums, des Multitasking und der Selbstausbeutung gibt.
Dabei hilft ein Perspektivenwechsel.
Burnout ist nicht nur Krise, Burnout kann auch als Ressource wahrgenommen
werden. Gunther Schmidt spricht von „Burnout-Kompetenz“: der Körper verweigert
den Gehorsam, um Schlimmeres zu verhindern. So gesehen ist Burnout eine gesunde
Reaktion auf kranke Arbeitsbedingungen – und ein untrüglicher Wegweiser hin zu
den neuralgischen Punkten, an denen eine Organisation in struktureller Weise
Effizienz und Intelligenz einbüßt.
Viele gutgemeinte Ansätze und Angebote greifen
zu kurz, weil sie nicht mutig genug und mit ausreichendem Mandat an der Kultur, den internalisierten
Haltungen und Alltagsroutinen der Organisation ansetzen dürfen. „Nur nicht zu grundsätzlich,
nur nicht zu tief!“ als Maßgabe für präventive Angebote ist Augenwischerei.
Spätestens wenn es kracht zeigt sich, dass das nicht reicht. Mediatoren können
„tief“. Sie helfen den Betroffenen und Verantwortlichen, genau dort nachzuschauen
und zuzuhören, wo es weh tut. Mediation – oder weiter gefasst: Stress- und
Burnout-sensible Formen konstruktiver Verständigung in Konflikten – ist ein
wichtiger Verbündeter, um ein BGM durch die wertschätzende Auseinandersetzung
mit den internen Verdrängungsmechanismen und Widerständen mit Leben zu füllen.
Raus aus der Fassadenkommunikation. Die Betroffenen ernst nehmen. Anerkennen,
dass es schwierig ist – das eröffnet Räume für Heilungsprozesse und neue
Lösungen.
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